Quản lý doanh nghiệp là gì? 4 mô hình quản lý

Quản lý doanh nghiệp là gì? 4 mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến nhất hiện nay là gì? Trần Trí Dũng sẽ chia sẻ hiểu biết của mình trong bài!

Quản lý doanh nghiệp là gì?

Quản lý doanh nghiệp là toàn bộ quá trình:

• Điều hướng hoạt động
• Sử dụng nguồn lực doanh nghiệp như con người, vốn, thiết bị, công nghệ…
• Tiếp nhận, kết nối, thi hành điều phối

Tất cả nhằm hướng tới đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra trong từng giai đoạn. 

Tuy có thể có những bước thực hiện khác nhau ở mỗi doanh nghiệp. Nhưng điều cốt lõi ở quản lý doanh nghiệp cần hướng tới là: Giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Các mục tiêu với doanh nghiệp rất đa dạng, có thể là:

• Mục tiêu tăng trưởng quy mô tổ chức
• Mục tiêu lợi nhuận
• Mục tiêu phát triển sản phẩm
• Mục tiêu nâng cao trải nghiệm người dùng
• Mục tiêu cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng
• Mục tiêu phát triển thương hiệu…

Khi mục tiêu doanh nghiệp đề ra đạt được. Thì nhiều khả năng quá trình quản lý doanh nghiệp đã đạt hiệu quả và ngược lại.

Về mặt khái niệm, quản lý doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp thường bị nhầm lẫn với nhau. Nhưng thực tế 2 khái niệm này có sự khác biệt. Bạn có thể theo dõi bảng so sánh dưới đây.

Tiêu chí so sánh	Quản lý doanh nghiệp	Quản trị doanh nghiệp
Đối tượng quản lý	Hướng tới công việc	Hướng tới con người
Bản chất	Là hoạt động phối hợp thi hành	Là hoạt động đưa ra quyết định
Trả lời câu hỏi	Ai? Như thế nào?	Cái gì? Bao giờ?
Cấp bậc	Thường là cấp trung trong tổ chức	Là cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức
Người thực hiện vai trò	Cần có năng lực tổ chức, phối hợp team đạt được mục tiêu công việc	Cần có tầm nhìn quản trị, khả năng thúc đẩy, truyền cảm hứng cho đội ngũ
Chức năng	Thi hành công việc; thúc đẩy tinh thần; kiểm soát hoạt động của nhân viên	Tư duy; lập kế hoạch
Yếu tố ảnh hưởng	Thường bị ảnh hưởng bởi quan điểm, quyết định quản lý của từng doanh nghiệp, lãnh đạo	Thường bị ảnh hưởng bởi các quy định pháp luật, phong tục, cộng đồng, thông lệ làm việc…

4 mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến

Các mô hình quản lý doanh nghiệp rất đa dạng, tùy theo thực tế doanh nghiệp, bạn có thể cân nhắc áp dụng phù hợp. Bạn có thể tham khảo 4 mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến dưới đây cùng Dũng.

Mô hình lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership)

Mô hình lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership) được Tiến sĩ Paul Hersey nghiên cứu và phát triển từ những năm 1960. Đến năm 1982, Paul Hersey và Ken Blanchard đã lần đầu tiên công bố mô hình lãnh đạo theo tình huống trong cuốn sách “Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources”.

Tổng quan mô hình

Cơ sở xây dựng mô hình lãnh đạo theo tình huống xuất phát từ ý tưởng không chỉ có một cách duy nhất để quản lý tất cả các team như nhau. Tùy tình huống, tùy đặc điểm tính cách, năng lực nhân viên, tính chất công việc cần thực hiện mà nhà quản lý cần có cách điều phối, lãnh đạo phù hợp.

Mô hình lãnh đạo theo tình huống hướng tới yếu tố linh hoạt. Với mô hình này, nhà lãnh đạo thay vì tập trung vào những bối cảnh, biến động của công việc thì nên tập trung vào nhân viên. Với từng đối tượng nhân viên khác nhau, nhà lãnh đạo sẽ có sự điều chỉnh phong cách quản lý tương ứng để vừa giúp phát triển nhân viên vừa đáp ứng được những đòi hỏi của công việc.

Nội dung mô hình

Theo mô hình, các nhà lãnh đạo sẽ điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình theo tình huống với 4 cấp độ cụ thể như sau:

• Kể chuyện
• Bán hàng
• Tham gia
• Ủy quyền

Tình huống nhân viên	Phong cách lãnh đạo
Nhân viên sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ nhưng thiếu kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm	Kể chuyện – đưa hướng dẫn, giao thời hạn hoàn thành và theo dõi quá trình làm việc
Nhân viên nhiệt tình, sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ nhưng thiếu kỹ năng, kinh nghiệm	Bán hàng – giải thích mục tiêu, lý do hành động, phương pháp cần thực hiện và có sự hỗ trợ cần thiết
Nhân viên có kinh nghiệm, khả năng nhưng thiếu tự tin, cam kết công việc	Tham gia – làm việc cùng team, giao công việc phù hợp và khuyến khích sự tự tin, cam kết của nhân viên
Nhân viên có đầy đủ các yếu tố: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, sự tự tin, cam kết công việc	Ủy quyền – nhà lãnh đạo có thể thực hiện ủy quyền, giao phó công việc phù hợp với nhóm nhân viên ưu tú này. Tuy nhiên, ủy quyền vẫn cần đảm bảo có sự theo dõi, check-in công việc định kỳ hàng tuần.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu (MBO – Management By Objectives) xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954, trong cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker

Tổng quan mô hình

Quản trị theo mục tiêu là một mô hình quản lý doanh nghiệp, trong đó các nhà quản lý và nhân viên cùng thiết lập, ghi nhận và giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể. 

Nội dung mô hình

Theo MBO, nhà quản lý sẽ tiến hành quản lý theo mục tiêu với các bước như sau:

Bước 1

Thiết lập mục tiêu của tổ chức: Thông thường, mục tiêu của toàn tổ chức sẽ được xác định thông qua họp chiến lược hoặc họp đột xuất. Mục tiêu sẽ được xây dựng dựa trên căn cứ kết quả của chu kỳ thực hiện MBO trước hoặc theo yêu cầu từ thực tế biến chuyển công ty cần đạt được.

Bước 2

Thiết lập mục tiêu của nhân viên: Mục tiêu của toàn công ty sau khi được xác định sẽ phân bổ xuống từng phòng ban và cho tới từng nhân viên. Mục tiêu dù ở cấp toàn công ty, cấp phòng ban hay cấp nhân viên cũng cần đảm bảo thực hiện theo nguyên tắc SMART: cụ thể; đo lường; khả thi; liên quan; giới hạn thời gian.

Bước 3

Theo dõi, giám sát tiến độ công việc: Thiết lập được mục tiêu đến từng nhân viên là yếu tố khởi đầu. Muốn đạt được mục tiêu, bạn cần tiến hành theo dõi, giám sát tiến độ công việc để đảm bảo công việc được triển khai đúng hướng, đúng tiến độ đã đề ra.

Bước 4

Phản hồi và đánh giá công việc: Quá trình phản hồi, đánh giá công việc sẽ giúp nhân viên của bạn hiểu rõ những vấn đề và giải pháp để tối ưu hóa hiệu suất, hiệu quả công việc. Một lưu ý là bạn nên tập trung phản hồi, đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về công việc, tránh biến những phản hồi của mình trở thành khen hoặc chê, đầy màu sắc cảm tính. 

Bước 5

Ghi nhận và khen thưởng: Thực hiện MBO, bạn sẽ luôn gắn việc thực hiện mục tiêu với chế độ lương thưởng, phúc lợi dành cho nhân viên. Nhân viên có hiệu suất tốt sẽ được khen thưởng. Đây cũng là động lực để tất cả thành viên trong tổ chức tiếp tục nỗ lực trong các chu kỳ MBO tiếp theo.

Thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1908 – 1970) đã phát triển lý thuyết phân cấp nhu cầu với 5 tầng theo hình kim tự tháp.

Tổng quan mô hình

Thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow chỉ ra 5 tầng nhu cầu ở mỗi cá nhân: (1)- các nhu cầu cơ bản, thiết yếu; (2)- nhu cầu an toàn; (3)- nhu cầu xã hội; (4)- nhu cầu được tôn trọng; (5)- nhu cầu tự hoàn thiện, tự thể hiện. 

Nội dung mô hình

5 tầng nhu cầu theo mô hình Maslow có thể được chia ra thành 2 nhóm chính là nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Trong đó, nhu cầu bậc thấp gồm các nhu cầu 1, 2, 3 và nhu cầu bậc cao gồm các nhu cầu 4, 5. 

Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)

Gồm các nhu cầu như thở, ăn, uống, tình dục, nghỉ ngơi, nơi trú ngụ, bài tiết… Đây là những nhu cầu cơ bản, thiết yếu cần có với mỗi cá nhân để duy trì cuộc sống của mình bình thường.

Nhu cầu an toàn (Safety Needs)

Gồm các nhu cầu như an toàn về thể xác, có việc làm, có đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo… Nhu cầu an toàn của mỗi cá nhân thường được bảo đảm bằng các quy định của pháp luật.

Nhu cầu xã hội (Social Needs)

Gồm các nhu cầu như muốn thuộc về một nhóm nào đó, muốn gia đình êm ấm, bạn bè tin cậy… 

Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)

Gồm các nhu cầu như muốn được tôn trọng, kính mến, tin tưởng…

Nhu cầu tự hoàn thiện, tự thể hiện (self-actualization Needs)

Gồm các nhu cầu như muốn được thể hiện, sáng tạo, được công nhận là thành đạt…

Mô hình các giai đoạn thay đổi – John Kotter

Năm 1996, Giáo sư John Kotter đã giới thiệu mô hình các giai đoạn thay đổi với 8 bước trong cuốn sách “Dẫn dắt sự thay đổi – Leading Change”.

Tổng quan mô hình

John Kotter đưa ra khái niệm: “quản trị sự thay đổi là sự tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động”.

Nội dung mô hình

Mô hình các giai đoạn thay đổi của John Kotter gồm 8 bước. Trong đó:

• Bước 1, 2, 3 giúp thiết lập môi trường phù hợp cho sự thay đổi
• Bước 4, 5, 6 giúp liên kết sự thay đổi với tổ chức
• Bước 7, 8 giúp thực hiện và củng cố sự thay đổi

Tạo cảm giác cấp bách

Theo John Kotter: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. 

Nhà lãnh đạo nên chia sẻ rõ ràng với nhân viên về các mối đe dọa, nguy cơ, rủi ro cũng như thảo luận về các giải pháp cấp bách. Bạn nên chia sẻ một cách trung thực, cởi mở và chỉ rõ cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của hành động họ cần thực hiện.

Tạo nhóm liên minh mạnh

Nhóm liên minh mạnh có thể gồm các nhân sự key, các nhân sự có uy tín ở từng bộ phận, phòng ban của công ty. Nhóm này được lập ra với mục đích dẫn dắt, hỗ trợ cho sự thay đổi trong tổ chức. Các thành viên của nhóm sẽ khuyến khích nhân viên hợp tác, sẵn sàng cho sự thay đổi.

Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi

John Kotter thông qua nghiên cứu cho rằng: những nỗ lực hướng tới sự thay đổi tổ chức không phải lúc nào cũng đạt được kết quả như kỳ vọng. Nhà lãnh đạo chỉ có khoảng 30% cơ hội thành công trong việc thay đổi tổ chức.

Do đó, muốn thay đổi đạt được hiệu quả như kỳ vọng, bạn cần tạo tầm nhìn cho sự thay đổi. Tạo tầm nhìn ở đây là giúp toàn bộ thành viên trong tổ chức của bạn hiểu rõ họ cần cố gắng để đạt được điều gì và trong thời gian bao lâu, kế hoạch hành động như thế nào. Cụ thể hóa sự thay đổi sẽ giúp team của bạn có sự tập trung, tầm nhìn hướng đến sự thay đổi rõ ràng hơn.

Truyền đạt tầm nhìn

Bạn cần truyền đạt tầm nhìn về sự thay đổi tới toàn bộ thành viên trong tổ chức. Quá trình truyền đạt này cần hướng tới kết quả về sự hỗ trợ, chấp nhận của các thành viên với sự thay đổi.

Trong quá trình truyền đạt tầm nhìn, bạn cũng cần quan tâm tới những ý kiến, lo lắng, thắc mắc của nhân viên để tìm cách giải đáp rõ ràng, kịp thời. Bạn cũng cần tiến hành đào tạo, cung cấp nguồn lực phù hợp để nhân viên có thể thực hiện sự thay đổi.

Trở ngại với sự thay đổi có thể xuất phát từ quy trình, quy định hiện hành; từ yếu tố con người hay nguồn lực… Bạn cần xem xét trở ngại cho sự thay đổi đang nằm ở đâu để tìm cách loại bỏ trở ngại kịp thời. Cách để bạn loại bỏ trở ngại nhanh chóng là đối thoại thẳng thắn với nhân viên để hiểu rõ vấn đề đang nằm ở đâu.

Tạo chiến thắng ngắn hạn

Để nhân viên có những ý tưởng rõ ràng, kiểm soát tốt công việc, bạn nên khuyến khích và cùng nhân viên thiết lập các mục tiêu ngắn hạn. Khi mục tiêu được hoàn thành nhanh chóng, team của bạn sẽ có được cảm giác chiến thắng và thêm động lực cho sự thay đổi.

Ở bước tạo chiến thắng ngắn hạn, bạn nên lưu ý việc ghi nhận, khen thưởng nhân viên kịp thời để tạo hiệu ứng tích cực.

Hợp nhất cải tiến

Theo John Kotter, mô hình các giai đoạn thay đổi có thể gặp thất bại khi nhà quản lý tuyên bố chiến thắng quá sớm.

Sự thay đổi cốt lõi mà doanh nghiệp cần hướng tới là thay đổi, làm chuyển biến văn hóa doanh nghiệp tích cực hơn. Bạn không nên vội vàng tuyên bố chiến thắng quá sớm trong quá trình thay đổi doanh nghiệp của mình. Những chiến thắng trước mắt chỉ là khởi đầu cho một chuỗi thay đổi trong dài hạn. Do đó, bạn cần tiếp tục hợp nhất cải tiến hoạt động thay đổi để đạt được hiệu quả tối ưu.

Nắm bắt sự thay đổi vào văn hóa công ty

Sự thay đổi sẽ chỉ thực sự đạt được. Khi nó được chuyển hóa thành một phần văn hóa doanh nghiệp, niềm tin của mọi thành viên. Sự thay đổi sẽ cần được tiếp tục vun đắp, duy trì, củng cố. Bạn cần nắm bắt sự thay đổi vào văn hóa công ty để tìm cách điều chỉnh hợp lý.

Bạn có thể thực hiện xây dựng những câu chuyện thành công từ quá trình thay đổi để truyền cảm hứng cho nhân viên tiếp tục duy trì sự thay đổi. Mặt khác, bạn có thể tìm kiếm những nhân sự phù hợp với triết lý thay đổi của mình. Quá trình tuyển dụng đúng người phù hợp sẽ giúp tổ chức của bạn dễ dàng đạt được và duy trì sự thay đổi như mục tiêu ban đầu.