Mục tiêu và Kết quả then chốt – OKR cung cấp khuôn khổ. Nhờ OKR để doanh nghiệp thực hiện và đạt được các chiến lược mong muốn. Việc thực hiện thông qua việc thiết lập mục tiêu hợp tác. OKR đã giúp nhiều tổ chức, trong đó có Google đã:

• Thiết lập thành công các ưu tiên
• Xây dựng sự liên kết nội bộ
• Tăng cường trách nhiệm giải trình
• Đạt được mục tiêu.

OKR là gì?

OKR là viết tắt của Objectives and Key Results. Chúng ta tạm dịch là các mục tiêu và kết quả then chốt. Đây là một phương pháp quản trị mục tiêu. OKR giúp tổ chức, đội nhóm, cá nhân thiết lập, theo dõi các mục tiêu có thể đo lường. Cấu trúc của OKR được cấu thành dựa trên 2 yếu tố:

Objective (Mục tiêu)

Mục tiêu là đích đến mà tổ chức, đội nhóm hoặc cá nhân muốn đạt được. Mục tiêu cần rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được. Objective có thể đạt được nhưng cũng phải thách thức.

Key Result (Kết quả then chốt)

Kết quả then chốt là những chỉ số đo lường. Nó đánh giá sự tiến bộ của tổ chức, đội nhóm hoặc cá nhân trong việc đạt được mục tiêu. Kết quả then chốt cần cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được và có thời hạn.

OKR có lịch sử lâu đời bắt nguồn từ năm 1954. Khi Peter Drucker phát minh ra MBO hay Quản lý theo mục tiêu. Năm 1968, Andrew Grove gia nhập Intel và tiếp tục phát triển MBO thành khuôn khổ OKR. John Doerr gia nhập Intel vào năm 1974. Ông học OKR trong thời gian làm việc ở đó.

Doerr gia nhập Kleiner Perkins Caufield & Byers, một công ty đầu tư mạo hiểm nổi tiếng. Doerr trở thành một trong những nhà đầu tư đầu tiên của Google. Doerr đã giới thiệu OKR với những người sáng lập Google, Larry Page và Sergey Brin. Đây là những người sau đó đã triển khai khuôn khổ OKR tại Google. Hiện Google vẫn sử dụng nó cho đến ngày nay. Kể từ đó, OKR dần dần trở nên phổ biến. OKR hiện được các tổ chức trên toàn thế giới sử dụng.

Phân loại OKR

OKR cam kết

OKR cam kết là những OKR mà tổ chức, nhóm hoặc cá nhân có khả năng đạt được 100%. Các OKR này thường được sử dụng để đo lường các mục tiêu chính và cốt lõi của tổ chức. Để xác định OKR cam kết, tổ chức, nhóm hoặc cá nhân cần trả lời các câu hỏi sau:

• • Mục tiêu này có thực sự quan trọng đối với tổ chức, nhóm hoặc cá nhân không?

• • Mục tiêu này có thể đạt được trong thời gian đặt ra không?

• • Mục tiêu này có thể được đo lường và theo dõi không?

OKR mở rộng (khát vọng)

OKR mở rộng (khát vọng) là những OKR mà tổ chức, nhóm hoặc cá nhân có tham vọng đạt được nhưng khả năng hoàn thành 100% là gần như không thể. Các OKR này thường được sử dụng để kích thích sự đổi mới và sáng tạo. Để xác định OKR mở rộng, tổ chức, nhóm hoặc cá nhân cần trả lời các câu hỏi sau:

• • Mục tiêu này có thực sự mang tính đột phá và sáng tạo không?

• • Mục tiêu này có thể đạt được nếu tổ chức, nhóm hoặc cá nhân nỗ lực hết sức không?

  • Mục tiêu này có thể giúp tổ chức, nhóm hoặc cá nhân đạt được các mục tiêu chính của mình không?

Khác với OKR cam kết, OKR mở rộng không yêu cầu tuân theo một con đường cụ thể để đạt được mục tiêu. Nó không đòi hỏi kiến thức chi tiết về các nguồn lực cần thiết trên hành trình.

Một điểm khác biệt khác giữa OKR cam kết và OKR khát vọng là mức độ hoàn thành công việc. Trong OKR cam kết, tất cả các kết quả chính (KRs) phải đạt 100% để được coi là hoàn thành mục tiêu. Bất kỳ kết quả nào dưới mức đó đều đòi hỏi điều chỉnh cho đến khi đạt 100% mới kết thúc. Còn OKR khát vọng có mức kỳ vọng chỉ là 70%, thấp hơn rất nhiều so với OKR cam kết. Điều này có nghĩa là ngay cả khi đạt được 70% tiến độ hoàn thành, OKR khát vọng vẫn mang lại sự khác biệt đáng kể.

5 Lợi ích khi ứng dụng mô hình OKR

Trong cuộc phỏng vấn với Tạp chí kinh doanh Harvard, John Doerr đã chia sẻ về 5 lợi ích chính của OKR, được viết tắt là “FACTS” để nhấn mạnh tính chân thực của chúng. Những lợi ích này giúp OKR mang đến sự trung thực và hiệu quả. Bao gồm:

Focus – Tập trung

OKR giúp các tổ chức tập trung vào những mục tiêu quan trọng nhất. Bằng cách đặt ra một số lượng mục tiêu hạn chế, OKR giúp các tổ chức tránh bị phân tâm và tập trung vào những việc quan trọng nhất để đạt được thành công. Doanh nghiệp có thể đặt ra nhiều hơn một mục tiêu, nhưng phải ít hơn 7, khoảng 2 – 5 mục tiêu là vừa vặn nhất. Còn đối với kết quả chính, không nên có nhiều hơn 5 KRs cho mỗi mục tiêu.

Mô hình OKR thường bắt đầu bằng việc đặt câu hỏi: “Trong khoảng thời gian 3 (hoặc 6, hoặc 12) tháng tới, điều gì là quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần đạt được?”. Bất kỳ nhiệm vụ nào không liên quan đến mục tiêu hiện tại sẽ được chuyển sang chu kỳ tiếp theo để giải quyết, tạo ra sự khác biệt và sáng tạo thực sự.

Ngoài ra, việc áp dụng mô hình OKR giúp toàn bộ nhân viên trong công ty hiểu rõ về những mục tiêu hàng đầu mà công ty đang hướng tới. Điều này giúp họ tự điều chỉnh mục tiêu cá nhân của mình để hướng về mục tiêu chung của tổ chức một cách chủ động, hiệu quả.

Alignment – Sự liên kết

OKR giúp các tổ chức liên kết các mục tiêu của các cá nhân, nhóm và phòng ban lại với nhau. Nếu doanh nghiệp được xem như một con tàu, thì OKR đảm bảo rằng mọi thành viên đang cùng chèo thuyền theo cùng một hướng, tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất đối với tổ chức. Vì vậy, sự liên kết là vô cùng quan trọng, bởi chỉ cần một người chèo sai hướng cũng có thể làm lệch con tàu khỏi lộ trình ban đầu.

Sự liên kết này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm:

• • Khi các mục tiêu được liên kết với nhau, các cá nhân và nhóm sẽ dễ dàng xác định được những nhiệm vụ, công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu chung. Điều này giúp họ tập trung hơn vào công việc và cam kết cao hơn với mục tiêu của tổ chức.

• • Sự liên kết giúp các cá nhân và nhóm tránh được việc làm việc trùng lặp hoặc chồng chéo.

• • Giúp hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của nhau, từ đó phối hợp hiệu quả hơn để đạt được mục tiêu chung.

• • Khi các nhân viên cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức, họ sẽ cảm thấy gắn bó và hài lòng hơn với công việc.

Commitment – Cam kết

OKR giúp tạo ra sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu của tổ chức. Bằng cách yêu cầu nhân viên tham gia vào việc thiết lập và theo dõi OKR, có thể giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm và gắn bó với thành công của doanh nghiệp

Vì OKR của mỗi người liên quan chặt chẽ đến người khác, bao gồm cấp trên, cấp dưới và những người trong các phòng ban liên quan, việc lạc hướng sẽ trở nên khó khăn. Khi một cá nhân gặp khó khăn, những người khác sẽ được thông báo, giúp công việc có thể được điều chỉnh và kết nối để đồng hành, hỗ trợ lẫn nhau.

Tracking – Theo dõi

Các mục tiêu mà chúng ta đặt ra có thể gặp phải các loại rủi ro sau đây:

• • Rủi ro cuối chu kỳ: Đây là loại rủi ro khi không kiểm tra tiến độ công việc thường xuyên, và khi vấn đề xảy ra, chúng ta không còn cơ hội để khắc phục nữa. Để tránh rủi ro này, cần đảm bảo việc kiểm tra tiến độ công việc được thực hiện đều đặn và kịp thời.

• • Rủi ro bất chợt: Đây là loại rủi ro không thể dự đoán trước và xảy ra đột ngột, dù mọi thứ vẫn diễn ra suôn sẻ khi nhìn vào báo cáo số liệu. Để đối phó với loại rủi ro này, cần chuẩn bị sẵn sàng và có kế hoạch phòng ngừa cho các tình huống không mong đợi.

• • Rủi ro chệch hướng: Đây là rủi ro mà vấn đề đã tồn tại từ lâu nhưng không được kiểm tra đều đặn, và khi phát hiện ra, thì đã quá muộn để khắc phục.

Vậy, điều quan trọng là kiểm tra và theo dõi tiến độ công việc đều đặn, bởi vì rủi ro thường là kết quả của việc không kiểm tra và theo dõi đúng hạn. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất.

Stretching – Kéo dài

Lợi ích này được thể hiện ở chỗ OKR giúp tổ chức đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng, vượt qua giới hạn hiện tại của mình. Những mục tiêu này được gọi là mục tiêu kéo dài (stretch goals). Mục tiêu kéo dài có thể đạt được, nhưng cần nỗ lực rất lớn. Chúng giúp tổ chức phát triển và vươn lên một tầm cao mới. Khi đạt được những mục tiêu này, tổ chức sẽ có được một cảm giác thành tựu to lớn, thúc đẩy họ tiếp tục nỗ lực và phát triển.

Mục tiêu kéo dài cũng là nguồn động lực lớn cho nhân viên. Khi họ biết rằng mình đang làm việc hướng tới một mục tiêu đầy tham vọng, họ sẽ có động lực và cam kết cao hơn. Mục tiêu này đồng thời cũng giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ minh họa về mô hình OKR

Mô hình OKR cho một doanh nghiệp công nghệ:

Mục tiêu cấp công ty

Trở thành công ty công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm.

• • Kết quả then chốt 1: Tăng trưởng doanh thu lên 20%.

• • Kết quả then chốt 2: Tăng số lượng khách hàng mới lên 10%.

• • Kết quả then chốt 3: Phát triển 3 sản phẩm mới.

Mục tiêu cấp phòng ban

Phát triển sản phẩm mới.

• • Kết quả then chốt 1: Hoàn thành phát triển sản phẩm mới A trong vòng 6 tháng.

• • Kết quả then chốt 2: Thu hút 10.000 người dùng thử sản phẩm mới A trong vòng 3 tháng.

Mục tiêu cá nhân

Phát triển chức năng mới cho sản phẩm A.

• • Kết quả then chốt 1: Hoàn thành phát triển chức năng mới S trong vòng 2 tháng.

  • Kết quả then chốt 2: Tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với chức năng mới S lên 5/5 sao.

Phân tích

Trong ví dụ này, mục tiêu cấp công ty là một mục tiêu chung, cao cấp, hướng tới tương lai. Các kết quả then chốt là những chỉ số đo lường cụ thể, có thể đạt được, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung.

Tại cấp phòng ban, mục tiêu là một mục tiêu cụ thể, gắn liền với mục tiêu cấp công ty. Các kết quả then chốt là những mục tiêu có thể đạt được, giúp phòng ban đạt được mục tiêu chung. Tại cấp cá nhân, mục tiêu gắn liền với mục tiêu cấp phòng ban. Các kết quả then chốt là những mục tiêu có thể đạt được, giúp cá nhân đạt được mục tiêu chung.

Để xây dựng OKR hiệu quả, doanh nghiệp cần đảm bảo các mục tiêu và kết quả then chốt đáp ứng các tiêu chí SMART:

Tiêu chí SMART

• • Specific (Cụ thể): Mục tiêu và kết quả then chốt cần được rõ ràng, không đặt kiểu mơ hồ, chung chung

• • Measurable (Đo lường được): Mục tiêu và kết quả then chốt cần có thể đo lường được bằng các chỉ số cụ thể

• • Achievable (Khả thi): Thử thách nhưng vẫn nằm trong tầm kiểm soát, không quá xa vời với thực tế

• • Relevant (Có liên quan): Có liên quan đến chiến lược của doanh nghiệp.

• • Time-bound (Có thời hạn): Đặt ra thời hạn cụ thể để đạt được.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần đảm bảo sự liên kết giữa các cấp độ OKR, từ cấp công ty đến cấp phòng ban và cấp cá nhân. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung một cách hiệu quả.

Các nguyên tắc của mô hình OKR cần ghi nhớ

Mục tiêu được giới hạn

Mục tiêu cần tập trung vào một vấn đề cụ thể. Không nên đặt ra quá nhiều mục tiêu trong cùng một thời gian. Đồng thời vẫn cần đảm bảo có tính thách thức nhưng vẫn có thể đạt được. Nếu mục tiêu quá dễ dàng, sẽ không có động lực để phấn đấu. Ngược lại, nếu mục tiêu quá khó khăn, sẽ khiến các cá nhân và tổ chức dễ nản chí. Với nguyên tắc OKR, chúng ta sẽ làm ít nhưng hiệu quả hơn.

• • Trong một chu kỳ, mỗi cá nhân chỉ nên có tối đa 3 – 5 mục tiêu kết nối chặt chẽ với cấp trên cũng như những người liên quan

• • Mỗi mục tiêu chỉ nên có tối đa 3 – 5 KR (kết quả chính) cần được triển khai

• • Thậm chí chỉ cần có duy nhất 1 bộ OKR cũng tốt, nhằm tạo ra sự tập trung tối đa với công việc.

Minh bạch

Tính minh bạch là một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của mô hình OKR. Theo đó, mọi thành viên trong tổ chức đều phải biết và tuân theo các OKR của công ty. Bao gồm việc hiểu rõ về mục tiêu và định hướng của tổ chức, từ đó có thể phối hợp hiệu quả với những bộ phận, cá nhân liên quan để đạt được mục tiêu chung.

Tính minh bạch trong mô hình OKR được thể hiện qua các khía cạnh sau:

• • Mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) của tổ chức phải được công khai cho tất cả các thành viên trong tổ chức.

• • Mục tiêu và kết quả then chốt của từng bộ phận, cá nhân phải được công khai cho các thành viên trong bộ phận, cá nhân đó. Điều này giúp mọi người hiểu rõ về những gì họ cần làm cũng như tránh được các xung đột không đáng có.

  • Tiến độ thực hiện OKR phải được cập nhật thường xuyên và công khai. Giúp mọi người biết được tình trạng hiện tại của mục tiêu và có thể đưa ra những điều chỉnh phù hợp.

Thiết lập mục tiêu đa chiều, không xếp tầng

Thay vì nhận được mục tiêu từ cấp trên, các thành viên cần tự viết mục tiêu của mình dựa trên quá trình đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người có liên quan. Cấp trên cũng cần phải lắng nghe, không phán xét, áp đặt.

• • Mỗi người tự xây dựng OKR của mình dựa trên sự hiểu biết về vị trí và vai trò hiện tại của bản thân trong doanh nghiệp.

• • Các bên liên quan cần phản ánh OKR của nhau để có những điều chỉnh phù hợp.

Không dùng để đánh giá nhân viên

Nguyên tắc này được đưa ra nhằm tránh việc OKR bị biến tướng thành một công cụ để đánh giá và trừng phạt nhân viên. Theo nguyên tắc này, OKR chỉ được sử dụng để làm rõ mục tiêu và kết quả mong muốn, đồng thời theo dõi tiến độ thực hiện. Hoàn toàn không được sử dụng để đánh giá năng lực hoặc hiệu suất của nhân viên.

Việc đánh giá nhân viên dựa trên OKR có thể dẫn đến những hệ quả tiêu cực như:

• • Nhân viên tập trung vào việc hoàn thành OKR một cách máy móc, thay vì tập trung vào việc đạt được mục tiêu thực sự của tổ chức.

• • Nhân viên có thể cảm thấy áp lực và căng thẳng, dẫn đến hiệu suất làm việc suy giảm.

• • Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên có thể trở nên căng thẳng, độc hại.

Để đảm bảo nguyên tắc này được thực hiện hiệu quả, các tổ chức cần xây dựng một hệ thống đánh giá nhân viên độc lập với OKR. Hệ thống đánh giá này cần dựa trên các tiêu chí toàn diện, bao gồm cả năng lực, hiệu suất và thái độ của nhân viên.

Trao quyền

Nguyên tắc này được thể hiện qua việc các mục tiêu và kết quả then chốt (KR) được xây dựng và theo dõi ở cấp độ cá nhân, phòng ban và công ty. Điều này giúp cho các cá nhân và nhóm có quyền tự chủ trong việc xác định và thực hiện các mục tiêu của họ, phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.

Trao quyền cho nhân viên có thể giúp họ phát huy tối đa năng lực và sáng tạo, đồng thời thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và cam kết với công việc. Khi các nhân viên được trao quyền, họ sẽ cảm thấy bản thân có giá trị cũng như được tôn trọng, từ đó có nhiều động lực hơn để làm việc và cống hiến cho tổ chức.

Nguyên tắc trao quyền được thể hiện qua các khía cạnh sau:

• • Các cá nhân được khuyến khích tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và KR của riêng họ

• • Sau khi các mục tiêu và KR được xác định, các cá nhân được tự chủ trong việc lựa chọn cách thức và phương pháp thực hiện, những người quản lý chỉ đóng vai trò là Huấn luyện viên

• • Trao quyền đòi hỏi phải đặt ra các yêu cầu và nguyên tắc rõ ràng, tự do trong khuôn khổ, xây dựng niềm tin và kiên nhẫn trong trao quyền.

Trách nhiệm cá nhân

Mỗi bộ OKR cần được ủy quyền cho một chủ sở hữu duy nhất, người có trách nhiệm với mục tiêu đó. Mỗi cá nhân sẽ tự chủ và đảm nhận trách nhiệm với mục tiêu của mình, dựa trên cơ sở hợp tác với đồng nghiệp.

• • Không tự động giao bất kỳ Key Result nào từ cấp trên cho nhân viên cấp dưới.

• • Nếu có một Key Result nào đó từ cấp trên có thể được thực hiện bởi một nhân viên cấp dưới, thì người đó cũng cần thiết lập bộ OKR riêng để hỗ trợ cấp trên hoàn thành KR đó.

• • Trong mọi tình huống, người chủ sở hữu OKR cần chịu trách nhiệm với bộ OKR của mình.

Không sợ thất bại

Mô hình OKR khuyến khích các cá nhân và tổ chức đặt ra những mục tiêu tham vọng, có tính thách thức cao. Để đạt được những mục tiêu này, cần có sự nỗ lực và quyết tâm cao độ, đồng thời chấp nhận khả năng thất bại. Tư duy không sợ thất bại giúp các cá nhân và tổ chức:

• • Dám nghĩ lớn, dám đặt ra những mục tiêu vượt ra ngoài vùng an toàn.

• • Tích cực học hỏi từ thất bại để rút ra kinh nghiệm và tiến bộ.

• • Tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích thử nghiệm và sáng tạo.

Trong mô hình OKR, thất bại được coi là một phần của quá trình học hỏi và phát triển. Các cá nhân và tổ chức được khuyến khích chia sẻ những thất bại của mình, từ đó rút ra bài học và cải thiện hiệu quả.

Liên tục, đều đặn

Chu kỳ OKR điển hình là 3 tháng (1 quý), được chia thành các giai đoạn:

• • Thiết lập: Mục tiêu và kết quả chính được thiết lập cho quý mới.

• • Thực hiện: Các mục tiêu và kết quả chính được theo dõi và thực hiện.

• • Đánh giá: Mục tiêu và kết quả chính được đánh giá và điều chỉnh.

Quá trình đều đặn này giúp đảm bảo rằng các mục tiêu và kết quả chính được cập nhật thường xuyên và phù hợp với tình hình thực tế. Tuy nhiên, cũng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của từng tổ chức.

Ví dụ, các tổ chức khởi nghiệp có thể sử dụng chu kỳ ngắn hơn, chẳng hạn như 1 tháng, để đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Các tổ chức lớn hơn có thể sử dụng chu kỳ dài hơn, chẳng hạn như 6 tháng hoặc 1 năm, để có thời gian thực hiện các mục tiêu phức tạp hơn.

Khát vọng

Theo John Doerr, tác giả của cuốn sách “Measure What Matters”, OKR phải là những mục tiêu “khó nhưng khả thi”. Điều này có nghĩa là OKR phải là những mục tiêu thách thức, nhưng vẫn có thể đạt được với sự nỗ lực và quyết tâm của đội ngũ.

Tính khát vọng của OKR có thể được thể hiện ở một số khía cạnh như:

• • Mục tiêu phải cao hơn mức hiện tại của tổ chức.

  • Mục tiêu phải có tính thách thức, nhưng vẫn có thể đạt được.

• • Mục tiêu phải có tính đột phá, mang lại những thay đổi tích cực cho tổ chức.

Xây dựng và triển khai OKR trong thực tiễn

Xác định mục tiêu

Bước đầu tiên trong quy trình xây dựng và triển khai OKR là xác định mục tiêu. Mục tiêu cần được xác định rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và có thời hạn.

Mục tiêu của doanh nghiệp thường được xác định bởi ban lãnh đạo cấp cao. Dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Sau đó, các mục tiêu này sẽ được truyền đạt xuống các cấp dưới. Từ đó xây dựng OKR cho từng bộ phận, cá nhân.

Xác định kết quả then chốt

Kết quả then chốt (Key Results) là các chỉ số đo lường sự tiến bộ của mục tiêu. Kết quả then chốt cần:

• Được xác định cụ thể
• Có thể đo lường được
• Có thể đạt được và có thời hạn.

Số lượng kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu thường là từ 3 đến 5. Kết quả then chốt cần được liên kết với nhau. Từ đó tạo thành một bức tranh tổng thể về sự tiến bộ của mục tiêu.

Xác định hệ thống để quản lý OKR

Dựa trên các mục tiêu và yêu cầu đã xác định, tiến hành xây dựng hệ thống quản lý OKR. Hệ thống này có thể được xây dựng bằng các phần mềm quản lý OKR sẵn có hoặc tự xây dựng, tùy vào quy mô của mỗi doanh nghiệp. Một số phần mềm quản lý phổ biến phải kể đến như Lattice, Base Goal, Perdoo,…

Phổ biến với trưởng phòng, trưởng bộ phận để phác thảo mục tiêu phòng ban bộ phận

Tổ chức một cuộc họp với ban lãnh đạo cấp trung, bao gồm các trưởng phòng ban, trưởng bộ phận để xây dựng kế hoạch OKR cho doanh nghiệp. Theo đó, cần:

• • Đảm bảo mọi người đều hiểu về khái niệm, nguyên tắc cũng như vai trò của OKR? Tại sao nên sử dụng hệ thống OKR?

• • Thảo luận về OKR mà ban quản trị đã thống nhất để lấy ý kiến từ ban lãnh đạo cấp trung.

Trưởng phòng, trưởng bộ phận làm việc với các thành viên để phác thảo mục tiêu cá nhân

Sau cuộc họp toàn công ty, các nhà quản lý sẽ gặp gỡ từng cá nhân để thảo luận về OKR. Đây là cơ hội để nhân viên và nhà quản lý cùng nhau xác định các mục tiêu và kết quả chính của cá nhân. Cuộc thảo luận này là hai chiều, nghĩa là cả hai bên đều có thể đưa ra ý kiến và đóng góp. Nhân viên sẽ chia sẻ những gì họ muốn đạt được trong công việc, trong khi nhà quản lý sẽ cung cấp thông tin về mục tiêu của công ty.

Kết thúc cuộc thảo luận, cả hai bên sẽ thống nhất được các OKR phù hợp với cả cá nhân và công ty. Việc duy trì các cuộc thảo luận này theo hàng quý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trao quyền và có trách nhiệm hơn trong công việc.

Phổ biến và truyền thông OKR

Sau khi OKR được xây dựng, cần được phổ biến và truyền thông đến toàn bộ tổ chức. Mọi người cần hiểu rõ mục tiêu và kết quả then chốt của mình để có thể nỗ lực đạt được mục tiêu chung.

Theo dõi và đánh giá OKR

OKR cần được theo dõi và đánh giá thường xuyên để đảm bảo tiến độ thực hiện. Việc đánh giá OKR giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh kế hoạch. Đồng thời tránh những rủi ro, vấn đề không cần thiết.

Lặp lại

Quy trình xây dựng và triển khai OKR là một quy trình lặp đi lặp lại. Sau mỗi chu kỳ, doanh nghiệp cần đánh giá lại hiệu quả của OKR và đưa ra những điều chỉnh cần thiết cho chu kỳ tiếp theo. Quan trọng là, sau mỗi chu kỳ, cần đặt ra các mục tiêu và kết quả thách thức hơn, nâng cao độ khó để kích thích sự sáng tạo, đồng lòng của mọi người trong tổ chức.

Lưu ý khi xây dựng mô hình OKR

Không hiểu rõ về OKR

Đây là lỗi phổ biến nhất khi triển khai OKR. Nhiều doanh nghiệp và cá nhân không hiểu rõ về các khái niệm, nguyên tắc và quy trình của OKR. Điều này dẫn đến việc triển khai không hiệu quả.

Tính tham vọng quá mức

OKR nên được thiết lập với mức độ tham vọng cao để thúc đẩy sự phát triển và đổi mới. Tuy nhiên, nếu tham vọng quá mức sẽ khiến các mục tiêu trở nên không thực tế. Điều này vô tình khiến mục tiêu khó đạt được. Qua đó sẽ làm bạn dễ nản lòng và bỏ cuộc.

Có quá nhiều OKR

Một chu kỳ OKR phổ biến là 3 tháng, vì vậy cần tập trung vào một số mục tiêu quan trọng nhất. Nếu có quá nhiều OKR, sẽ khó đạt được tất cả và dễ dẫn đến tình trạng bỏ quên một số mục tiêu.

Không gắn kết giữa các cấp độ

Mục tiêu và kết quả chính (KRs) của các cấp độ khác nhau cần được liên kết chặt chẽ với nhau để đảm bảo sự thống nhất và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Nếu các mục tiêu cá nhân không cùng hướng với mục tiêu phòng ban và mục tiêu tổ chức, dễ dẫn đến việc chệch hướng và không đạt được kết quả như kỳ vọng.

Không theo dõi và đánh giá thường xuyên

Việc theo dõi và đánh giá thường xuyên là cần thiết để đảm bảo các mục tiêu đang được thực hiện đúng hướng và kịp thời điều chỉnh khi cần thiết.

Không có sự cam kết từ lãnh đạo

Lãnh đạo là người đóng vai trò “đầu tàu” trong việc triển khai OKR. Nếu lãnh đạo không cam kết và ủng hộ OKR, sẽ khó có thể tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức.

Các doanh nghiệp lớn đã áp dụng thành công OKR

VNG

Là một tập đoàn công nghệ đa quốc gia với nhiều sản phẩm và dịch vụ nổi tiếng, bao gồm Zing MP3, Zalo, VNG Game,… VNG đã áp dụng OKR từ năm 2014 và đạt được nhiều thành công như:

• • Đẩy nhanh quá trình ra quyết định

• • Tăng cường sự minh bạch trong tổ chức

• • Cải thiện hiệu quả hoạt động của các sản phẩm/ dịch vụ

Grab

Là một công ty công nghệ vận tải và thanh toán điện tử. Grab đã áp dụng OKR từ năm 2014 và đạt được nhiều thành công, bao gồm:

• • Tăng trưởng nhanh chóng về quy mô và thị phần

• • Cải thiện trải nghiệm của người dùng

• • Tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên

Google

Doerr tiếp cận OKR lần đầu tiên khi làm thực tập sinh tại Intel vào năm 1975. Ông nhận thấy hiệu quả cao của OKR trong việc giúp nhân viên tập trung vào các mục tiêu và thúc đẩy sự đổi mới.

Năm 2000, Doerr giới thiệu OKR với ban lãnh đạo cấp cao của Google. Ông đã giúp Google áp dụng thành công hệ thống này. Điều này góp phần vào sự phát triển vượt bậc của công ty. Hiện tại, Google sử dụng OKR để định hướng và đo lường hiệu quả hoạt động của toàn công ty. Các OKR được thiết lập theo năm và quý, được chia sẻ và đánh giá thường xuyên.

Intel

Năm 1974, Andy Grove gia nhập Intel với vị trí CEO. Ông ngay lập tức nhận ra tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu và đo lường hiệu suất. Ông đã giới thiệu phương pháp quản trị OKR đến với Intel. Nhưng phải đến năm 1975, phương pháp này mới được áp dụng toàn diện.

Thời điểm đó, Intel đang chuyển đổi hoạt động kinh doanh tập trung sang vi xử lý. OKR đã giúp Intel đạt được mục tiêu này một cách hiệu quả. Thành công của OKR tại Intel cũng là một trong những yếu tố quan trọng. Nó giúp Andy Grove trở thành một trong những CEO vĩ đại nhất trong lịch sử.

Một số câu hỏi thường gặp về OKR

Mô hình OKR áp dụng cho doanh nghiệp nào?

Mô hình OKR có thể áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, từ nhỏ, vừa đến lớn, thuộc mọi lĩnh vực kinh doanh.

• • Với doanh nghiệp nhỏ, mô hình OKR giúp toàn bộ nhân viên thoát khỏi những công việc “không tên” và tập trung cho các mục tiêu quan trọng nhất. Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động.

• • Với doanh nghiệp vừa, mô hình OKR là ngôn ngữ chung để thực hiện và làm rõ những kỳ vọng trong tổ chức. Điều này giúp doanh nghiệp tăng cường sự gắn kết và phối hợp giữa các bộ phận, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.

• • Với doanh nghiệp lớn, mô hình OKR giúp minh bạch hóa, phá bỏ những “silo” trong tổ chức, gắn kết các nhóm kết nối với những nhóm làm việc từ xa, giúp cả tổ chức cùng nỗ lực hướng tới các mục tiêu vượt trội hơn.

OKR khác gì với KPI?

OKRs (Objectives and Key Results) và KPIs (Key Performance Indicators) là hai công cụ quản lý hiệu suất được sử dụng phổ biến trong các tổ chức. Cả hai công cụ đều có mục đích giúp tổ chức đạt được mục tiêu, nhưng chúng có những điểm khác biệt cơ bản.

Mục tiêu

• • OKR: Là một khung mục tiêu giúp tổ chức xác định và theo dõi các mục tiêu quan trọng. OKR được chia thành hai phần: mục tiêu (objective) và kết quả chính (key result). Mục tiêu là tuyên bố ngắn gọn về những gì tổ chức muốn đạt được, trong khi kết quả chính là các chỉ số đo lường cụ thể để đánh giá sự tiến bộ của tổ chức hướng tới mục tiêu.

• • KPI: Là các chỉ số đo lường cụ thể để đánh giá hiệu suất của một tổ chức hoặc một hoạt động cụ thể. KPI thường được sử dụng để theo dõi các mục tiêu ngắn hạn hoặc trung hạn.

Mối quan hệ

OKR và KPI có thể được sử dụng kết hợp với nhau. Chúng tạo thành một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện. OKR cung cấp định hướng và mục tiêu tổng thể, trong khi KPIs cung cấp các thước đo cụ thể để theo dõi sự tiến bộ.

Làm thế nào để viết OKR hiệu quả?

Để viết OKR hiệu quả, điều quan trọng là phải tuân theo các tiêu chí SMART. Điều chỉnh chúng phù hợp với tầm nhìn và chiến lược của công ty. Qua đó khiến chúng trở nên thách thức nhưng vẫn có thể đạt được. OKR sẽ thu hút tất cả các bên liên quan tham gia vào quá trình thực hiện.

Bao nhiêu phần trăm tiến độ làm cho OKR thành công?

Điều này phụ thuộc vào việc tổ chức có đang làm việc với các mục tiêu mở rộng hay không. Nếu làm việc với các mục tiêu khát vọng (mở rộng) thì mức tiến bộ 70% là điểm tuyệt vời và nếu cứ liên tục đạt 100% OKR của mình thì đó chưa phải là thách thức đủ lớn.

Việc triển khai phương pháp OKR giúp các tổ chức quyết định mục tiêu nào quan trọng nhất. OKR sẽ tạo ra khuôn khổ hợp tác để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Thông qua các kết quả then chốt, OKR cho phép mọi người:

• Tập trung vào các chức năng cụ thể cần thiết
• Ưu tiên các nhiệm vụ của mình
• Hoàn thành các mục tiêu mong muốn.